Najważniejsze wnioski z webinaru:
- W HR-ze nie ma problemów miękkich i twardych. Istnieją problemy, cele i wyzwania, które wymagają zastosowania różnych narzędzi.
- Aby działać efektywnie, najlepiej wyjść od celów w organizacji i spróbować przełożyć je na obszar HR-u, a następnie podjąć decyzję, jakie dane mierzymy i jakimi narzędziami.
- OKRs (Objectives and Key Results), czyli zarządzanie przez cele, są jedną z najskuteczniejszych metodologii wyznaczania celów, która pomaga zespołom działać wydajniej.
- Analitykę w HR-ach można wykorzystać do diagnozowania problemów, odkrywania mechanizmów i do oceny wdrożonych działań.
- Proces podpisywania umów powinien być wskaźnikowany i warto korzystać do tego z narzędzi do zawierania umów od pierwszego do ostatniego etapu z cyklu jej życia w firmie.
Wstęp
Jakub Barwaniec, Pergamin: Dzisiaj będziemy gościć na webinarze „Jak analizować miękki HR?” gościa specjalnego, Karola Wolskiego z HRM Academy. Czy możemy prosić na początek parę słów o Tobie? Czym się zajmujesz?
Karol Wolski, HRM Academy: Na co dzień zajmuję się HR-em opartym na dowodach, czyli takim, w którym do podejmowania decyzji wykorzystujemy dane, a nie tylko intuicję. Po pierwsze uczymy w Akademii takiego HR-u, a po drugie pomagamy firmom wdrażać procesy HR-owe, które bazują na danych. Czyli wszystkie tematy związane ze wskaźnikami, analityką, ale też rozwojem kompetencji liderskich w oparciu o wyniki badań naukowych i dane z organizacji. Jak to się pięknie mówi – fakty ponad opinie.
Podział na HR miękki i twardy
JB: Zatem krótko tytułem wstępu. Skąd wziął się pomysł na webinar z Karolem? Pewnie część z Państwa wie, że Pergamin jako narzędzie do umów reprezentuje styl prowadzenia biznesu w modelu data-driven. Kluczowe dane przepływają po firmie między różnymi systemami w płynny sposób i dzięki temu jesteśmy w stanie dobrze analizować to, co dzieje się w firmie. Nie ma konieczności ręcznego przerzucania danych z jednego miejsca w drugie, bo one po prostu przepływają z różnych systemów do umów i w drugą stronę. Dzięki serdeczne, Karolu, za te kilka słów wprowadzenia od Ciebie. Teraz może krótko o agendzie dzisiejszego spotkania. Porozmawiamy między innymi o podziale HR na miękki i twardy. Powiemy też trochę więcej o tym, jak można ująć procesy HR-owe w liczby. Potem przejdziemy sobie do zastosowań analityki HR-owej. Zaplanowaliśmy też opowiedzenie o budowaniu kompetencji analitycznych krok po kroku, oczywiście pod kątem HR-owym. W kolejnym punkcie skupimy się na nowoczesnej administracji i tym, w jaki sposób ta praca na dokumentach HR-owych w firmach może się odbywać. Następnie parę słów o modnej od dłuższego czasu cyfrowej transformacji. Przy czym tutaj skoncentrujemy się na obszarze HR-owym, a następnie opowiemy o usprawnieniu procesu podpisywania, a tak naprawdę zawierania umów z pracownikami, czyli nie tylko samym składaniu podpisów, ale też na tym, co dzieje się przed samym podpisem. Na koniec parę słów o tym, jak można zapanować nad formalnościami w firmie w obszarze HR-owym za pomocą Pergaminu.
A zatem, Karolu, jeśli nie masz nic przeciwko, to po prostu zaczynamy i bierzmy się za pierwszy temat. Powiedz, jak ty widzisz taki klasyczny podział na miękki i twardy HR. Czy z twojej perspektywy ma on w ogóle sens i czy daje jakąś wartość?
KW: Wiesz, nawet żona zwróciła mi uwagę, że w tytule tego webinaru używamy określenia „miękki HR”, chociaż chcemy z tym walczyć. Ja uważam, że to jest błędny podział i psuje nam pracę na co dzień. HR-wcy zaczynają się klasyfikować: „Ja jestem od miękkiego HR-u, to nie muszę znać się na wynagrodzeniach, bo na tym zna się ktoś inny”. Ktoś jest od „twardego HR-u” i mówi: „No wiesz, mnie te kwestie rozwojowe nie obchodzą, bo ja tutaj tylko rozliczam”.
Ja się z takim podziałem nie zgadzam, uważam go za błędny. Asekurujemy się, tłumacząc, że nie musimy rozumieć wszystkiego, bo jesteśmy po jakiejś stronie. Jeśli popatrzymy na HR z perspektywy tego, po co on w ogóle jest w organizacji, do czego służy, to dla mnie dział personalny służy do tego, żeby pomagał w firmie osiągać cele, które ta firma ma przed sobą. Te cele oczywiście są celami z poziomu sprzedaży, pozyskiwania nowych klientów.
My jako dział HR mamy tak wspierać organizacje i proponować takie działania w obszarach, którymi się zajmujemy, żeby firma te cele realizowała. Jeśli jestem Business Partnerem, w firmie jest zespół sprzedaży, a ja chcę, żeby on więcej sprzedawał, nie mogę powiedzieć, że się zajmuję się tylko coachingiem. Muszę rozumieć, na jakich danych oni pracują, które transakcje dają wartość. HR-owiec musi rozumieć część biznesową. Nawet jeśli ich wspieram i kupuję im szkolenia, to ja muszę je zamówić i rozliczyć, opracować umowę, chyba że mam od tego dział zakupów. Jednak nawet wtedy muszę z nim współpracować i rozmawiać o warunkach.
Moim zdaniem nie istnieją problemy miękkie i twarde. Są po prostu problemy, cele i wyzwania, które wymagają innych narzędzi. Tym narzędziem może być coaching, ale i umowa, którą podpisuje się z firmą doradczą czy szkoleniową.
A Ty jak sądzisz?
JB: Zapytam Cię jako osoba bardziej związana z tematami sprzedażowymi, bo z punktu widzenia działu sprzedaży cele też są wspólne. HR jest po to, żeby wesprzeć resztę firmy w tym, aby te cele biznesowe zrealizować. Nawet gdy mamy do czynienia z jakimś działem biznesowym, to istnieje jednak podział kompetencji i pracy. Oczywiście on powinien być w taki sposób zorganizowany, żeby osiągać wspólne cele. Czy nie powinien jednak istnieć podział kompetencyjny na osoby specjalizujące się w tematach twardych, takich jak kadry i płace, i miękkich, takich jak rozwijanie kompetencji pracowników? Z zastrzeżeniem, że zmierzają oni do tego samego celu?
KW: To normalne, że ktoś się w czymś specjalizuje. Uważam, że to w porządku. Jednak nawet jeśli specjalizujesz się w podpisywaniu umów o pracę, zajmujesz się kwestiami kadrowymi, to dalej potrzebujesz miękkich kompetencji, żeby to robić dobrze. Możemy się specjalizować, ale w rozwiązywaniu problemów danego typu. Udział w każdym z tych problemów może być inny, ale zawsze potrzeba do tego jakiegoś miksu. Określanie się po jednej stronie bywa ograniczające.
Podam Ci taki przykład, który po staremy byśmy zakwalifikowali jako supermiękki. W zeszłym tygodniu rozmawiałem z coachem sprzedaży, czyli kimś, kto jeździ i uczy, jak prowadzić rozmowy handlowe. Pracowaliśmy razem nad automatyzacją tego procesu. Jej zadanie polegało na tym, żeby jeździć z handlowcami na spotkania, a potem w trakcie szybkich rozmów udzielać im konsultacji. Następnie w nocy robi z tego notatki, żeby później odesłać je do managera i do pracownika, z którym rozmawiała. Razem doszliśmy do wniosków, że dzięki korzystaniu z twardych umiejętności poprawi swoje efekty. Stworzyła formularz, który wypełnia na tablecie. Automat analizuje i dodaje pracownikowi zadania do kalendarza z ćwiczeniami, które on ma wykonać. Używa twardych umiejętności związanych z automatyzacją, ale realizuje swój miękki cel.
Ten artykuł może Cię zainteresować:
5 problemów z tworzeniem umów, które blokują ich podpisanie.
Jak ująć procesy HR w liczby?
Czyli o tym, że jako HR musisz dostarczać wartość
KB: Kolejny temat, o którym chciałbym z Tobą porozmawiać. Często z naszymi klientami rozmawiamy o tym, że działy HR mają problemy z określeniem własnych celów, a na koniec dnia zawsze chodzi o to, żeby dana część firmy była w stanie pokazać, w jaki sposób pomaga w realizacji tych ogólnych celów biznesowych dla całej firmy. Powiedz, Karolu, jak widzisz właśnie ujęcie procesów HR-owych w liczby służące do wyznaczania celów?
KW: Wiesz co, chyba odwrócę trochę Twoje pytanie. Moim zdaniem nie chodzi o to, żebyśmy jako HR potrafili coś pokazać. To jest rzecz wtórna. Jeśli my robimy właściwą pracę, to jej pokazanie jest banalnie proste. Natomiast mam wrażenie, że kiedy stawiamy sobie te cele, to zaczynamy działać trochę odwrotnie. Mam przykład, który chcę tutaj podać. Sporo jeżdżę po konferencjach krajowych, sporo rozmawiam na tematy analityczne. Bardzo często spotykam się z tym, że rozmawiamy w taki sposób: no dobrze, to co Wy mierzycie w tym HR-ze, bo my mierzymy rotację, absencję, to i to. A potem rozmawiam np. z prezesem i on mówi: „Karol, ale w ogóle po co wy to robicie? Mnie to nie obchodzi”.
Łatwo jest stawiać sobie te cele, porównywać je na poziomie operacyjnym, czy my mierzymy taki i taki wskaźnik, na jakim on jest poziomie itd. Natomiast mam wrażenie, że często zaczynamy od tego poziomu mocno operacyjnego, ponieważ on jest namacalny, my go widzimy. Natomiast ja zachęcam do trochę innego podejścia – do tego, żeby popatrzeć z punktu widzenia właśnie celów biznesowych firmy. Jakby cofnąć się do tego, co mamy w HR-ze i sobie to skaskadować. Pozwolisz mi udostępnić ekran?
KB: Jak najbardziej, ekran jest twój.
KW: Ja przygotowałem taką planszę, która dobrze to pokazuje. Bardzo lubię pokazywać ten schemat, ponieważ on porządkuje, jak powinniśmy podejść do tego, o czym wspominałem. My często porównujemy, czy stawiamy swoje cele na tym poziomie efektywności działu HR: czy dobrze robimy employer branding, czy dobrze zatrudniamy, czy dostarczamy fajne szkolenia, coaching i czy dbamy o dobrą strukturę. Porównujemy zawsze efektywność tego, na co mamy wpływ, pomiędzy firmami i pomiędzy działami personalnymi. Próbujemy pokazać, jak to przekłada się na impact do organizacji. Zobacz, jeśli ja zatrudniam dobrych ludzi, dobrze im płacę, to powinienem mieć niską rotację. Jeśli mam niską rotację, to powinienem mieć wyższy zysk, bo nie mam kosztów rotacji. Próbujemy pokazać to przejście z lewej do prawej. Natomiast ja zachęcam do tego, żebyśmy myśleli inaczej, odwrotnie, czyli wyszli od celów organizacji, stwierdzili, co w mojej firmie jest dzisiaj najważniejsze, czyli na przykład zysk, bo mam dużą organizację, która ma niską marżę i musimy walczyć o zysk. Wtedy ten poziom pośredniej efektywności HR-u będzie się koncentrował na przykład na tym, żeby jak najlepsi pracownicy byli jak najdłużej, żeby nie było rotacji itd. W związku z tym na poziomie efektywności działu HR-u będę robił inne rzeczy. Ale nie w każdej organizacji zysk będzie kluczowy. Są organizacje typu start-up, które np. mają jakieś dofinansowanie, i najważniejszy nie będzie zysk, ale pozyskiwanie nowych klientów oraz szybki rozwój. Wtedy może się okazać, że my na tych niższych poziomach podejmiemy zupełnie inne decyzje dotyczące tego, co jest najważniejsze u nas w HR-ze. Ja zawsze zachęcam do tego, żeby wyjść od celów biznesowych i spróbować je skondensować do HR-u. Dopiero wtedy podjąć decyzję, co ja mierzę. Może być tak, że ja w swojej firmie mierzę rotację, a ktoś inny nie mierzy, bo z perspektywy biznesowej uznaliśmy to za słuszne.
Jeszcze jedno zdanie na koniec tego wywodu. Ostatnio z prezesem jednej z firm podjęliśmy decyzję, że (uwaga!) likwidujemy całkowicie oceny okresowe. Dlaczego? Bo nie widzimy powiązania z celami biznesowymi organizacji. I pomimo tego, że HR robił oceny okresowe od pięciu lat, podjęliśmy decyzję z dyrektorem personalnym i prezesem, że to jest niepotrzebne. Będziemy robić coś innego w zamian.
KB: Jasne. Właśnie miałem ci zadać pytanie i trochę odpowiedziałeś, zanim zdążyłem to zrobić. Chciałem Cię podpytać, czy masz do czynienia z takimi przykładami, kiedy jakiś cel jest realizowany albo coś jest mierzone i okazuje się to kontrproduktywne, a my tak naprawdę wpadamy w pułapkę, analizując metryki, które z punktu widzenia celu biznesowego firmy nie mają znaczenia. Czy możesz jeszcze troszeczkę rozwinąć ten temat?
KW: Cudownym przykładem są oceny okresowe, które – jak pokazują badania z bardzo wielu lat i doświadczenia firm w Polsce – nie dają właściwie organizacjom żadnej wartości. My mierzymy kompetencje ludzi w ocenach okresowych, managerowie to oceniają, mielimy te dane, często używamy ich do przydzielania podwyżek, co nie działa. I to są dane, które nam zaciemniają obraz rzeczywistości. Do tego stresują pracowników, bo ja nie widziałem ocen okresowych, które nie stresują ludzi. My możemy mówić, że to są rozmowy rozwojowe, a ludzie wiedzą swoje. Jeśli to potem przełoży się na współczynnik przy podwyżce, to jest ocena, nawet jeśli efekt tej oceny zostaje odwleczony w czasie. Dzisiaj wiele organizacji, jeśli dobrze przeanalizuje swoje cele biznesowe, w ogóle odchodzi od ocen i przechodzi w stronę OKR-ów, stawiania mikrocelów itd. Okazuje się, że te formalne oceny roczne przestają mieć sens. Pewnie wiecie Państwo, jak ciężko jest skalibrować, żeby te oceny miały ręce i nogi, bo możemy uczyć managerów, jak oceniać przez pół roku, a i tak te oceny nie będą zrealizowane sensownie. Dla mnie oceny i dane z ocen są takimi danymi, do których ja mam zawsze bardzo duży znak zapytania i spore wątpliwości. To potem widać na poziomie analitycznym. Jak się robi rozkłady tych danych, to widać, że są managerowie, którzy na przykład wszystkim dają najwyższe oceny, bo nie chcą nikomu sprawiać przykrości. „Wiesz, mam tutaj takiego Jurka. On nie jest najlepszy, ale to taki delikatny chłopak”.
KB: Pozwól, że odniosę się troszeczkę do tego. Ostatnio czytałem świetną książkę, która zaznaczała o ten obszar, o którym mówisz. Nosi tytuł „Nine lies about work”. Tam między innymi jednym z kłamstw jest to, że ludzie potrafią dobrze się oceniać. Jest tam absolutnie naukowo opisane, dlaczego ocenianie ludzi przez innych ludzi po prostu nie ma większego znaczenia. I może właśnie warto zacieśniać bardziej obraz organizacji niż pomagać. Pozwól, że odniosę się tutaj na chwilę do kwestii naszego czatu i komentarzy, które się z Państwa strony pojawiają. Pani Izabela bardzo słusznie wskazała to, o czym właśnie przed chwilą mówiliśmy, czyli budowanie celów. Czyli że strategia HR powinna się wywodzić ze strategii biznesowej. Wspomniałeś też o OKR-ach, które pozwalają na to, aby te cele dobrze skondesować. Możesz się jeszcze troszeczkę odnieść do tego, jeśli chodzi o HR?
KW: Pewnie, ale zatrzymam się jeszcze na tym, do czego odnosi się Pani Izabela, ponieważ to bardzo ważne.
Ja w ogóle się zastanawiam, czy strategia HR ma sens? Skoro mamy strategię organizacji, to czy potrzebujemy strategii HR-u? Czy mamy strategię BHP? Czy mamy strategię administracji albo innych działów? To organizacja ma strategię. To, jak my ją przekładamy na swoje cele, musi wynikać ze strategii całej organizacji. Z drugiej strony nie wyobrażam sobie dobrej strategii firmowej, w której nie ma elementu zarządzania ludźmi.
Odwołując się do OKR-ów, ja w ogóle myślę, Kuba, że to jest dobry sposób do wskaźnikowania HR-ów. OKR-y są bardzo fajnym tematem, który daje namacalność i rozliczalność.
Może w dwóch słowach, co to jest, bo nie wiem, czy kontekst jest każdemu znany. OKR-y to taka współczesna forma zarządzania przez cele: Objective and Keys Results. Czyli mamy jakiś cel, objective, najczęściej nienamacalny, aspiracyjny. Na przykład będziemy mieć najlepszy HR w Polsce. Do tego podpinamy namacalne rezultaty, chociażby zatrudnimy dwóch dyrektorów z wielkiej czwórki do naszej organizacji albo 50 seniorów w Pythonie do końca tego półrocza i zostaną oni u nas dłużej niż przez 2 lata. Takie czynniki są bardzo wymierne. Dla mnie OKR-y w HR-ze stanowią świetne rozwiązanie, jeśli chodzi o wskaźniki też dla mniejszych organizacji. Często dostaję pytanie, czy te liczby mają sens, kiedy organizacja ma 50 pracowników. Moim zdaniem tak. Świetnym narzędziem obok klasycznych wskaźników czy nawet czasem zamiast klasycznych wskaźników są właśnie OKR-y. Da się je zliczyć, śledzić. Widzę, że coraz więcej firm w Polsce definiuje cele HR-owe w tej metodyce. Ja uważam, że to bardzo dobry kierunek.
KB: Pani Agnieszka sugeruje, że dobrym modelem jest odejście od corocznych ocen okresowych i przejście na model stałej informacji zwrotnej. Wprowadził to Rey Dalio w swoim funduszu hedgingowym. Powiedz, jak ty podchodzisz do tego tematu. Czy dla Ciebie to jest coś, co faktycznie wnosi organizację na inny poziom? Jeżeli mamy na przykład ocenę raz na trzy miesiące, to głównie zapamiętujemy albo to, co się działo na początku, albo na końcu. Nie jesteśmy w stanie zobiektywizować tej oceny. Jak według Ciebie ten constant feedback wpisuje właśnie w model zarządzania organizacją data-driven?
KW: Feedback to są dane, więc wpisuje się wprost. Jeśli ja przekazuję Ci feedback, to daję Ci dane. One mogą być jakościowe, ale to dalej są dane. Co wydaje mi się trudne, i tak zresztą tak pokazują badania, to że feedback i jego przełożenie na rezultaty wcale nie jest oczywiste. Dla mnie to było olbrzymie zaskoczenie, bo jestem wielkim fanem feedbacku. Sam go udzielam, lubię go otrzymywać. Ale kiedy przejrzałem sobie wyniki badań metod analitycznych z całego świata, to okazuje się, że rola feedbacku wcale nie jest taka oczywista. Dużo mniejszym ryzykiem obarczone jest stałe docenianie ludzi za to, co robią dobrze, fokusowanie na cele i na to, co jeszcze możemy zrobić. Okazuje się, że wiele osób nawet na bardzo dobrze udzielony negatywny feedback reaguje obronnie. To zależy od tego, jakie oni mają poczucie własnej wartości, jak zostali ukształtowani wcześniej. Z jednej strony feedback daje olbrzymią wartość, i my to wiemy, z drugiej strony bywa niebezpieczny. Widzę taki trend, który się teraz pojawia, i z którym OKR-y są bardzo spójne. To jest właśnie podejście: „Zobacz, Kuba, to nie dało nam efektu, więc co robimy jutro? Jaki kolejny krok?”. Nie jest to feedback, ale słowo, które je zastępuje, czyli feed forward. Okazuje się na podstawie badań, że lepiej przekłada się na rezultaty i to u wszystkich. To są rzeczy bardzo świeże, sprzed dwóch – trzech lat.
O zastosowaniach analityki w HR-ze
W rekrutacji, rozwoju pracowników, benefitach i wynagrodzeniach małych i dużych firm
KB: Płynnie zmienimy teraz temat. Powiedzmy, że mamy już te dane. W jaki sposób możemy je płynnie wykorzystywać, czyli w jaki sposób stosować w praktyce analitykę HR?
KW: Mamy takie dwa etapy. Po pierwsze pomiar i raportowanie, czyli odpowiedź na pytanie: co tu się dzieje? Tu mamy wskaźniki, tu mamy dashboardy i tak naprawdę każdy z obszarów HR-owych jesteśmy w stanie w ten sposób podsumować. Peter Drucker lata temu napisał: „Jeśli nie możesz zmierzyć, to nie możesz zarządzać”. Musimy próbować mierzyć także te rzeczy, które się dzieją na miękko, i próbować je podsumować. Powiedzieć: dobrze, że ten projekt coachingowy czy rozwojowy wypadł tak i tak, a ten inaczej, mamy takie miary. To jest dla mnie taki pierwszy pierwszy krok, czyli raporting, a drugi to jest analytics, czyli analityka, wyciąganie wniosków, dająca odpowiedź na pytania np. jak jedne dane oddziałują na drugie, jak program rozwojowy przełożył się na efektywność pracowników, jak rebranding przełożył się na koszt pozyskania pracownika, jak benefity przełożyły się na poziom rotacji, a w związku z tym na koszty organizacji. To jest pytanie o związki. Nie wiem, czy państwo widzicie teraz planszę. Mamy tutaj etap reporting, który odpowiada na pytania, co się działo, czy czegoś mamy mało, czy dużo.
To jest coś, co my już w HR-ze długo robimy. Czyli mamy jakieś wskaźniki i robimy sobie benchmarki do rynku, jakieś raporty, podsumowujemy po prostu to, co było. W pewnym momencie mamy przeskok do analytics, czyli odpowiadamy sobie na pytanie: OK, to jaki jest mechanizm, co wpływa na tę rotację albo na co ona wpływa. Dlaczego tak się dzieje? Przechodzimy już do trochę innych technik i inne rzeczy robimy: korelacje, regresje. Ja widzę tu takie trzy podstawowe schematy analizy, których ja zawsze uczę i które pokazuję.
Pierwszy schemat to jest wykrywanie, że w ogóle mamy problem, np. spada satysfakcja pracowników i trzeba coś z tym zrobić. A może nie trzeba? Ten pierwszy schemat analityczny dotyczy tego, czy to, co obserwuję, np. że podpisujemy umowy średnio dwa tygodnie albo że wykonujemy większość rzeczy na papierze, a nie elektroniczne, albo że satysfakcja pracowników spada – czy to przekłada się na jakieś rezultaty na poziomie biznesowym, z których jestem niezadowolony. Na przykład satysfakcja zwiększa rotację, zwiększa koszty itd. Ten etap drugi analityki pozwala nam sprawdzić tę zależność i powiedzieć: OK, jeśli ta satysfakcja spadnie jeszcze o tyle, to na podstawie danych, które mamy, wydarzy się wzrost rotacji o tyle, co przełoży się na takie koszty. Czyli pokazujemy, że coś rzeczywiście jest problemem, analizujemy konsekwencje tych problemów.
W drugim schemacie, w którym możemy wykorzystać analitykę, wykrywamy przyczyny, odkrywamy mechanizmy, które sprawiają, że to zjawisko się pojawia. Na przykład dlaczego ta rotacja wzrasta albo dlaczego ta satysfakcja spada. Sprawdzamy na przykład, jakie czynniki wpływają na rotację albo dlaczego pracownicy nie stosują czegoś, czego nauczyli się na szkoleniach. Albo które z kompetencji najsilniej wpływają na sprzedaż albo jakie czynniki wpływają najbardziej na zaangażowanie pracowników.
Trzeci schemat jest walidacją tego, co zrobiliśmy. Wdrażamy coś i sprawdzamy, czy mamy efekt. Czy program, który wdrożyliśmy, się na coś przełożył. Czy nowy proces rekrutacji pozwala na pozyskiwanie lepszych pracowników.
To są dla mnie trzy podstawowe schematy, które możemy zastosować w każdej dziedzinie: w onboardingu, w employer brandingu, w analizie rekrutacji, szkoleń administracji. Mam jakiś fakt – chociażby spadło mi zaangażowanie. I teraz proste pytanie: CO Z TEGO? Czy są konsekwencje, a jeśli tak, to jakie? To się cofa w drugą stronę tego łańcucha przyczynowo-skutkowego. Znajdźmy przyczyny i techniki typu właśnie analiza korelacji, regresji. One pozwalają nam na to pytanie odpowiedzieć.
Budowanie kompetencji analitycznych krok po kroku
KB: A powiedz jeszcze taką rzecz. Często się mówi o tym, że dobry manager jest w stanie wyprzedzać fakty. To znaczy analiza danych często pozwala wykrywać pewne zależności albo wyprzedzać wypadki, zanim jeszcze się wydarzą. Jak Ty się na to zapatrujesz?
KW: To zawsze jest podpowiedź, ale dalej tę decyzję trzeba podjąć samodzielnie. Istnieją przydatne do tego techniki analityczne. Jeśli robimy analizę jakichś trendów, zbieramy dane stosunkowo często, to są narzędzia, których po stronie produkcji używano od wielu lat, żeby zobaczyć, czy coś złego nie dzieje się w procesie. Możemy je wykorzystywać. Na przykład ciekawym zastosowaniem w HR-ze, które miałem okazję śledzić, było wykorzystanie analizy trendów do tego, żeby przewidywać, ile w pewnej sieci przychodni trzeba zatrudnić lekarzy w sezonie grypowym. Na podstawie sezonowości robiono predykcję tych trendów po to, by zacząć zatrudniać odpowiednio wcześniej odpowiednio dużą grupę ludzi. W takim przypadku analiza danych jest więcej niż potrzebna. To jest zawsze podpowiedź i dalej te decyzje trzeba podjąć samodzielnie. Natomiast jeśli połączyć tę analizę z mądrą rozmową z managerami o takich danych jakościowych, to podejmie się już dużo lepszą decyzję. Ja zawsze zajmuję stanowisko, że te analizy same nie odpowiadają na pytanie ani nie podejmują decyzji, a ja je robię po to, żeby mieć kolejne źródło wiedzy do podjęcia decyzji. I dalej ja tę decyzję podejmuję. Nie jest to więc automat, który zastąpi myślącego HR-owca, bo nie zastąpi go nawet sztuczna inteligencja.
KB: Ale kiedy już mamy te dane, to najczęściej potrzebujemy zbudować jakiś zespół, który pomoże nam w tym, żeby te dane skutecznie analizować i utrzymać ciągłość. Powiedz, jak ty widzisz możliwość budowania kompetencji analitycznych krok po kroku i szerzenia tych kompetencji właśnie wewnątrz działu HR-owego?
KW: To może pokażę znowu planszę, która dobrze porządkuje temat. Kiedy myślimy o tym, jak zbudować kompetencje, żeby zrobić HR bazujący na danych, musimy mieć wgranych kilka kompetencji. Uwaga! Jedno zastrzeżenie. Drodzy państwo, to nie znaczy, że HR-owiec musi umieć wszystko. Ja teraz powiem, co dobrze umieć jako fachowiec. Ta mapa pokazuje, czego my potrzebujemy w organizacji, żeby robić analitykę na naprawdę wysokim poziomie. Na pewno potrzebujemy strategicznego myślenia. Odwołam się do tego, że analizy mogą być proste pod warunkiem, że mamy dobrze zadane pytanie. To nie jest kwestia technik matematycznych, których używamy, ale wyjście od strategii, czyli na przykład łańcucha wartości HR-u. Dlaczego my coś robimy, jakie są cele firmy? Wtedy na koniec zadajemy dobre pytanie. Musimy mieć taką wiedzę z zakresu, powiedziałbym, metodologii nauk, czyli jak pewne rzeczy mierzyć, jak weryfikować hipotezy. Takie myślenie naukowe pomaga wejść w rolę Sherlocka Holmesa – jak dobrze sformułować hipotezę, jak krok po kroku ją testować. Wówczas obszar naukowy dostarcza tej wiedzy.
Mamy też obszar technologii, którego nie przeskoczymy. Czy ta technologia będzie prosta, czy bardziej skomplikowana, musimy zebrać dane z różnych systemów i je ze sobą połączyć. Potrzebujemy tych systemów. Dużo możemy zrobić bez nich, ale pytanie po co. Mamy XXI wiek, możemy świadomie korzystać z technologii. Mamy wreszcie już samą analizę danych i techniki analityczne, o których wspominałem. Czy to właśnie z poziomu tego raportowania, podsumowywania, czy z poziomu people analytics odrobinę bardziej zaawansowanych. Dla mnie są jeszcze takie dwie superważne klamry, którymi musimy to spiąć i które pojawią się jako pierwsze. Project management, bo bardzo często takie tematy związane z polityką HR-ową będziemy robić w zespole projektowym. Zaprosimy dwóch managerów, weźmiemy człowieka z IT od baz danych, żeby wyciągał je nam z systemów, człowieka od business intelligence, który pomoże te wszystkie dane przeanalizować. My jako HR-owcy zarządzimy tą grupą ludzi, właśnie korzystając z tych poszczególnych kompetencji tam, gdzie one są rozlokowane: dyrektor będzie odpowiadał za część strategiczną, my będziemy wiedzieli, jakie hipotezy testujemy, analizę nam zrobi nam ktoś inny, a technologią się zajmie bazodanowiec. Tak więc my musimy to umieć skoordynować.
Jest też druga klamra, o której chcę wspomnieć, czyli data culture. My jesteśmy odpowiedzialni w organizacji za to, żeby jako HR promować właśnie tę kulturę, opieranie się o dane. Często widzę, że te tematy są lokowane gdzieś w działach IT, bo to działy IT wdrażały systemy w organizacji.
Natomiast to jest kwestia kulturowa, czy nasi managerowie podejmują decyzje w oparciu o swoją intuicję, czy korzystają z systemów. To nie jest kwestia IT, ale kulturowa, i jak najbardziej leży w zakresie HR-u. Czyli tak naprawdę mamy te sześć obszarów czy cztery i dwie takie klamry kompetencyjne. Już na poziomie konkretnych technik musimy umieć dwie rzeczy, które nam bardzo pomogą. Uważam, że fajnie, gdyby każdy HR-owiec umiał do tego podejść. Czyli po pierwsze umiał zrobić pomiar i raportować swój obszar i swoje procesy. A po drugie w tym obszarze analytics wykonać podstawowe analizy z tej drugiej grupy; regresji, porównań, korelacji. To są takie rzeczy, do których nie potrzebujemy wsparcia technicznego w IT. Uważam, że po pierwsze musimy mierzyć swoją pracę i dobrze prezentować wskaźniki, a dwa robić analizę na przykład regresji. Znam mnóstwo HR Business Partnerów czy HR managerów, którzy dzisiaj potrafią wyciągnąć Excela i to zrobić. Nieskromnie powiem, że sporą grupę sam tego nauczyłem, bo jest to coś, czego uczymy robić samodzielnie. Dzisiaj te dane są w HR-ze, tylko mamy je w dziesięciu tabelach. Trzeba je połączyć w jedną, zadać dobre pytanie strategiczne i zrobić analizę. Jak to zrobimy pierwszy, drugi, trzeci raz samodzielnie, to potem idziemy na poziom organizacji i zaczynamy budować te kompetencje szerzej. Ludzie zaczynają nam ufać, że potrafimy to robić, bo ja idę do prezesa podsumować projekt „miękki”, a pokazuję twarde dane: „Tu, Panie Prezesie, mamy analizę, która pokazuje, jak te kompetencje przełożyły się na sprzedaż”. Następuje zdziwienie, że ja nie przyszedłem jako HR-owiec, mówiąc „Rozwój ludzi jest ważny, bo się przełoży na wyniki”. Zawsze pozostaje pytanie, jak się przełoży. Ja to mogę pokazać na liczbach, stworzyć model matematyczny, który pokazuje, jak to działa. Wierzcie mi – to nie jest trudne, jestem psychologiem i się tego nauczyłem. Czytałem Różewicza z wypiekami na twarzy, bo mnie kręcił, miałem być filozofem, a analizuję dane. Tak, to jest osiągalne dla każdego z nas, to nie jest rocket science matematyczny. Nie dajmy sobie tego wkręcić.
Nowoczesna administracja. Wszyscy pracujemy na dokumentach!
KB: Słuchaj, a chciałem Cię zapytać o to, jak widzisz możliwość wykorzystania tych wszystkich założeń metodologii data-driven i podejmowania decyzji na podstawie danych czy szerzej, wykorzystania danych w firmie w kontekście przejścia na nowoczesną administrację. Chciałbym się skoncentrować na obszarze dokumentów powiązanych z kontraktami, czyli nie tylko umów zatrudnieniowych, ale też tych wszystkich załączników, które towarzyszą procesowi zatrudnienia, procesowi aneksowania umów. Prośba, żebyś się tutaj do tego odniósł.
KW: To jest w ogóle ciekawy obszar. Dla mnie ważne są dwie rzeczy: po pierwsze kwestia tego, ile my na to poświęcamy czasu w organizacji. Rzecz namacalna. Dzisiaj HR zaczyna być traktowany coraz bardziej serio. W firmach HR-owiec ma więc kupę roboty, bo nagle wszyscy mówią: ten HR daje wartość, no to dajmy im tam coś do zrobienia. W piątek rozmawiałem z firmą. Było tam kilka fajnych młodych osób w HR-ze, które nie mają na nic czasu, bo przychodzą dokumenty i muszą je obrobić. Odpowiadają jako HR Business Partnerzy i za tę część rozwojową, kompetencyjną, ale też za podpisywanie wszystkich umów. Więc dla mnie pierwszą taką rzeczą to jest optymalizacja czasu. Gdy widzę te umowy robione w Wordzie, wersjonowanie tych plików, przesyłanie ich mailami – to jest kosmos dla mnie i olbrzymia strata czasu typowa dla wielu firm dzisiaj. Zresztą to jest Wasz model biznesowy, żeby w tym obszarze pomagać, o czym pewnie powiesz zaraz więcej. To jest jedna rzecz, a druga, to że podpisywanie tej umowy to jest proces. Jak każdy z procesów fajnie go wskaźnikować np. wiedzieć, ile czasu nam zajmie. Dobrze jest dawać wskaźniki np. widzieć, ile czasu zajmuje nam dogadanie tej umowy, czy na przykład jacyś kandydaci nie rezygnują po tym, gdy zobaczyli umowę i się w nią wczytali. Ten etap podpisywania umowy też ma jakieś kroki – ją się przygotowuje, wysyła. To zajmuje czas, ale też różne eventy mogą się dziać w międzyczasie. Ja nie widziałem jeszcze takiej organizacji w Polsce, która by miała ten proces owskaźnikowany i umiała nim fajnie zarządzać. Jeśli ktoś z Państwa w takiej pracuje, proszę dać znać.
Narzędzia, które pomagają w cyfrowej transformacji
KB: No właśnie to problematyczne, bo z jednej strony są chęci, żeby wszystko optymalizować i budować w modelu data-driven, a często po prostu brakuje narzędzi, które pozwalałyby części tych procesów HR-owych na taką metodykę przestawić. Wrócimy jeszcze na pewno do tego tematu, bo jesteśmy przy narzędziach, które wspomagają w tej cyfrowej transformacji HR. Powiedz, jak Ty to widzisz w ostatnich latach, gdzie w ogóle jesteśmy, jeśli chodzi o tę cyfrową transformację HR, i jakie dobre narzędzia widziałeś w ostatnim czasie, które mogą pozwolić, aby ten HR budować w modelu data-driven.
KW: W odpowiedzi na pierwszą część tego pytania: gdzie my jesteśmy. Nie wiem, nie mam danych z rynku, tylko swoje doświadczenia z klientami. Natomiast nie ma w Polsce dobrego raportu, który pokazywałby naprawdę rzetelnie, co się dzieje na rynku. Swoją drogą może zrobimy, gdybyś chciał. Może ktoś z Państwa się dołączy. Może to ciekawy kierunek z badaniem Polskiego HR-u pod kątem cyfryzacji.
Natomiast dla mnie to są dwojakiego rodzaju wyzwania i dwojakiego rodzaju narzędzia. Isnieją procesy korowe – wypłata wynagrodzeń, podpisywanie umów, to, co wy robicie. Mamy dużą firmę, dużo podpisywanych umów, podpisywanych czy to z pracownikami, czy to z klientami. To jest coś, do czego istnieją dedykowane systemy, w które, jak uważam, powinniśmy inwestować. Ty pewnie powiesz o Pergaminie, na który mnie zresztą namówiłeś. Podpisałem swoją pierwszą umowę o dzieło w Pergaminie i kolejnej w Wordzie nie podpiszę już nigdy. Istnieją także rzeczy podstawowe, jeśli chodzi o rekrutację, jak systemy ATS. Trudno działać w tym przypadku inaczej. Jest dużo ciekawych narzędzi na rynku i trzeba je integrować.
Natomiast istnieje też drugi obszar takich procesów, które są albo robione rzadko, albo nie mają takich dużych przebiegów, wolumenów, żeby było sens wdrażać dedykowane oprogramowanie, pisać albo kupować na zewnątrz, ponieważ robimy coś ad hoc, ale i tak robienie tego ręcznie zajmuje nam dużo czasu. Takim typowym tematem, który widzę w wielu organizacjach, jest pisanie prośby do wielu managerów, aby „przysłali takie i takie informacje”. I zaczyna to spływać mailowo, te maile zalewają przez kolejny tydzień, potem muszę je przejrzeć i patrzeć, który mi nie przysłał i kogo muszę pogonić. W takich sytuacjach dla mnie absolutnym odkryciem jest Office 365 i narzędzie Power Automate, które pomaga zautomatyzować takie procesy. Nie nadaje się do dużych procesów typu podpisywanie umów, które robicie, albo wypłata wynagrodzeń. Do tego trzeba mieć system. Jeśli jednak raz na miesiąc coś zbieram od ludzi i potrzebuję to zebrać łatwo w 30 sekund, a nie męczyć się nie wiadomo z iloma mailami – wiesz, jeden przyśle Excela, drugi prezentację, a trzeci przyniesie i położy kartkę papieru na biurku, bo on nie lubi pisać na komputerze. My to musimy zintegrować. To jest tragedia i w tego typu procesach dla mnie meganarzędzie dla środowisk office’owych stanowi Office 365 i narzędzie Power Automate, które pozwoli Ci zrobić formularz, przesłać go automatycznie do Excela lub Power Pointa, przetworzyć i wypluć raport. W środowisku Googlowym odpowiednikiem jest Zapier, który pozwala łączyć różne aplikacje.
My też bardzo mocno tego uczymy, że jeśli masz taki mały proces, to zrób go sobie tutaj, jeśli masz proces duży, to kup sobie sensowny system, ponieważ do tego służy. Nie odkrywajmy koła na nowo. Pomiędzy jest jeszcze ta sfera prototypowania. Dla mnie narzędzia Office’owe też pozwalają świetnie prototypować pewne rzeczy, bo to taki przykład ocen okresowych (swoją drogą ocen, których nie powinno być moim zdaniem). Kiedy wdrażaliśmy ocenę w jednej z firm, to najpierw chcieliśmy kupić system. Pięć firm IT, systemy halowe – po spotkaniach się załamaliśmy, bo doszliśmy do wniosku, że my nie wiemy, jak oceny mają wyglądać. W końcu zrobiliśmy prototyp na Office, to zadziałało i dopiero w kolejnym roku wdrożyliśmy system. Warto zrobić sobie taki proof of concept, sprawdzić, jak działa w ogóle proces. Wszystko tylko po to, żeby w pewnym momencie przejść na system pełnoprawny, bo nie warto jechać na prowizorce całe życie. Ale jeśli mamy myśleć zwinnie o HR-ze, o agile’u i o takim podejściu iteracyjnym, to zrób szybko na stu osobach proof of concept, zobacz, czy proces działa. Jeśli nie działa, popraw, co nie działa, i potem zamów system, gdzie zrobisz to na całą organizację. Ja tak do tego podchodzę.
Czytaj także: Jakie umowy możesz podpisać online? Przykłady zastosowania.
Usprawnienie procesu podpisywania umów z pracownikami i kontrahentami
KB: OK, przejdźmy w takim razie do kolejnego tematu powiązanego z tym, o czym mówiliśmy wcześniej. Nie będę ukrywać, że coraz bardziej oscylujemy wokół Pergaminu. Co mnie bardzo zaskoczyło pozytywnie, to Twoja reakcja, kiedy pierwszy raz pokazałem Ci Pergamin i to, jak on jest w stanie usprawnić procesy. Czyli dlaczego my mówimy, że to jest obszar data-driven.
Często mamy problem z tym, że ludzie utożsamiają nas z podpisem elektronicznym, bo to jest coś, co łatwo wyłapać, każdy o tym słyszał albo już próbował to wdrożyć w swojej firmie. Z jednej strony oczywiście to fajnie, ponieważ nie ma procesu digitalizacji umów bez podpisu elektronicznego. Z drugiej strony to też trochę niebezpiecznie, ponieważ często firmy wdrażają podpis elektroniczny, przechodzą z tego stanu papieru na stan cyfrowej kartki papieru i wydaje im się, że zrobiły potężny krok do przodu. Powiedz, jakie były Twoje wrażenia, kiedy zobaczyłeś to, w jaki sposób Pergamin jest w stanie pomóc nie tylko w podpisywaniu umów, lecz także w tym, co się dzieje wcześniej.
KW: To, co było dla mnie zaskoczeniem, to że dałeś mi gotowe wzory umów, które się same generują. I to było mega. Jako użytkownik mogę powiedzieć, że wcześniej testowałem soft, nawet nie pamiętam już nawet jego nazwy. Wspominałem o tym i zszokowała mnie to, że ja nie muszę szukać wzorów umów w internecie albo dzwonić do zaprzyjaźnionego prawnika, tylko po prostu wyklikuję i mam umowę. To była taka pierwsza rzecz z perspektywy HR-u. Wykorzystam to w swojej działalności i to rzeczywiście da mi wartość.
Patrzę też jednak z perspektywy employer brandingu: kiedy my zatrudniamy ludzi, jesteśmy nowoczesną firmą, która się tak pozycjonuje na rynku, nowe technologie, będziesz robić z nami nowe rzeczy, cyfrowa transformacja, industry 4.0. Będziesz robić projekty dla najnowszych branż na świecie, będziesz programować Porsche. Potem przychodzi ten człowiek przychodzi podpisać umowę i pan lub pani z administracji: „Chwila, ja poszukam w szafie. Wie Pan co, ja nie mam Pana umowy, musimy wydrukować”. Podłącza drukarkę, mieli, papier się zaciął. Zadzwońmy po informatyka od drukarki. I nagle ten wizerunek ze strony internetowej czy z targów, gdzie my pokazywaliśmy swoje aplikacje, roboty czy cokolwiek tam wytwarzamy upada. Nagle bum! Tak jakby ktoś Wam wylał kubeł zimnej wody na głowę.
Ja ze swoim kontrahentem podpisałem umowę Pergaminem. On dzwoni „Karol, a Ty mi umowę SMS-em wysłałeś.” A co! A nie? Super. I wtedy podtrzymujesz ten wizerunek. Patrząc z punktu widzenia employer brandingowego, ja widzę korzyść. Reklamuję Cię teraz bezczelnie, ale mnie to dało wartość, więc dlaczego mam o tym nie powiedzieć. Gdy pierwszy raz zobaczyłem oprogramowanie, zastanawiałem się, do czego mi to potrzebne. Zrobiło mi się głupio, bo mam być z Kubą na webinarze, a nawet nie wiem, jak działa Pergamin. Muszę się zalogować. I nagle patrzę: „Wow, wyklikałem sobie umowę o dzieło. Zawsze miałem problem z prawami autorskimi, no to ciach, zaznaczam. Podstawiło mi się 10 klauzul – mogę jedną wrzucić, jedną wyrzucić. Na mnie to po prostu zrobiło wrażenie. Podpisałem umowę SMS-em. Jeszcze moją księgową muszę postawić pod ścianą i powiedzieć jej: „Pani rozliczy mi ten rachunek elektroniczny. Nie będę nic skanował i drukował”. To jest przyszłość, dla mnie to jest ważne z wizerunkowego punktu widzenia. Nie możemy pozycjonować się na nowoczesnych, a potem szukać zszywacza, żeby połączyć kartki.
KB: Jasne, pozwól, że trochę uzupełnią te informacje. Oczywiście serdecznie zapraszamy, żeby się Państwo umówili z nami na prezentację i zobaczyli, jak wszystko ogóle wygląda. Pergamin to jest narzędzie, które wspiera na każdym etapie. Wiem, że dzisiaj jest z nami bardzo dużo osób z większych organizacji. Wyjaśnię, żeby Pergamin nie kojarzył się jako rozwiązanie, które dostarcza szablony, podczas gdy jest narzędziem do organizacji procesu. Można sobie tam wprowadzić własne dokumenty, ustalić strukturę własnej organizacji, to, jak ona w tym momencie wygląda, i później pracować już na gotowym systemie.
Cały ten proces, wszystko, co dzieje się przed podpisaniem dokumentu, to jest 90% czasu, jaki tracimy na podpisanie umowy. Tylko 10% czasu zależy od podpisu elektronicznego.
Wszystkim kojarzy się, że trzeba iść wysłać na pocztę, coś się zgubi, trzeba czekać, i tak dalej. To zajmuje dużo czasu, ale nie czasu pracy konkretnego pracownika, konkretnego HR-owca. A przecież chodzi o to, żeby uwolnić jak najbardziej ten etat. Pomimo tego, że nie lubimy tego podziału na miękki i twardy HR, to pewnie raczej więcej czasu powinniśmy się zastanawiać nad ustalaniem celów strategicznych dla HR-u, zadawaniem sobie pytań: dlaczego coś robimy, dlaczego coś wdrażamy, dlaczego nam wychodzi albo nie, kiedy coś próbujemy wdrażać. Nie na takiej manualnej obsłudze powtarzalnych zadań.
Dowiedz się, dlaczego umowa podpisana online jest zgodna z prawem.
KW: Przykład z życia od jednego z moich klientów. Fajna, młoda dziewczyna na stanowisku juniorskim w HR-rze, Junior Learning Development, chciała nauczyć się szkolić, ale obsługiwała szkolenia z firmami zewnętrznymi. I 90% czasu zajmował jej kontakt mailowy, umowy, zgłoszenia z tymi firmami zewnętrznymi. Chciała się nauczyć prowadzić szkolenia i wejść w tę działkę, o której marzyła, ale papierologia szkoleniowa zajmowała jej większość czasu na etacie. A ktoś, zatrudniając ją, powiedział jej – tak, będziesz się mogła uczyć, połowa czasu na to, połowa na to. Wszyscy są niezadowoleni, bo ten dyrektor, który ją zatrudniał, też chciał mieć kogoś, kto zacznie szkolić. Ona chciała się w tym rozwijać, a papiery po prostu ją zalały.
KB: Uzupełniając i kończąc ten temat, który poruszyłeś – to jest employer branding działający w dwie strony. Po pierwsze pokazujemy pracownikom, dla których dział HR-owy jest dostawcą, a klientem ten pracownik, że jesteśmy nowoczesną firmą. Tak samo jednak, kiedy zbieramy kompetencje do naszego działu HR-owego, jeżeli posługujemy się nowoczesnymi czynnościami, jeżeli automatyzujemy te najbardziej powtarzalne czynności, pozwalamy się ludziom rozwijać, a nie pracować jak roboty, to pewnie łatwiej jest zbudować własny, wewnętrzny zespół.
Myślę powoli przechodzić do zakończenia, szanując też Państwa czas. Jeszcze trochę prywaty i reklamy – zapraszamy serdecznie do pobrania naszego e-booka, w którym oczywiście mówimy o podpisie elektronicznym, jak zwłaszcza taki elektroniczny podpis w HR-ze wdrożyć, kiedy pracownicy nie mają swoich podpisów kwalifikowanych Zapraszamy również do umówienia się na darmową prezentację naszej aplikacji. W 15 minut jesteśmy w stanie pokazać Państwu to, o czym wspominał dzisiaj Karol; czyli co więcej poza elektronicznym podpisywaniem umów jesteśmy w stanie usprawnić, cały ten proces, który zajmuje 90% czasu.
KW: Kiedyś panowało takie przeświadczenie, że piwo Guiness jest tak doskonałe, że nie musi się reklamować. Pomimo tego, że uważam, że robimy świetne rzeczy, poreklamuję się przez 20 sekund. Powiedziałem Państwu, że trzeba zadbać o te dwa obszary u siebie: raportowanie i analitykę. My właśnie tych dwóch obszarów uczymy: analityki na kursie techniki analizy danych HR, gdzie na 24 studiach przypadków mam przyjemność nauczyć 17 technik analitycznych. To wszystko w formie wideo, nawet są tutaj uczestnicy tego kursu, więc mogą dać znać, czy jest OK. Ja mam bardzo pozytywne zwrotki, bo naprawdę Państwo nauczą się analizować dane po tym kursie. A druga rzecz to jest nasza świeżynka: kurs, który tak naprawdę jest dostępny od wczoraj, chociaż jeszcze o tym nikomu nie mówiliśmy. To jest kurs, który uczy, jak wdrażać wskaźniki HR krok po kroku, czyli 9 godzin nagrań plus bonusy, sesje na żywo. Również zapraszam, żebyście Państwo sobie zerknęli na naszą stronę internetową HRM Academy. Więc jeśli ktoś z Państwa by chciał podnieść swoje kompetencje, to po prostu zapraszam też do kontaktu. Moja prezentacja też będzie dostępna, tam są linki do tych kursów. Uczymy w różnej formie: zamkniętej, otwartej i wideo.
KB: Super, dziękujemy serdecznie w takim razie. Ja Ci serdecznie dziękuję, Karolu, bo mnóstwo się nauczyłem, jeśli chodzi o HR w kontekście data-driven. Czuję, że moglibyśmy tutaj siedzieć jeszcze bardzo długo i debatować o tym obszarze danych dla HR-u. Dziękujemy też Państwu za bardzo liczny udział w dzisiejszym wydarzeniu aż do samego końca. Zapraszamy na kolejne webinary.
KW: Dziękuję za zaproszenie i za uwagę.
